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Viviane Robinson, profesora de la Universidad de Auckland: CÓMO LOGRAR CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS ESCOLARES

22/12/17 por reveduc

“El primer paso para la mejora es estudiar la situación actual. No podemos mejorar nada mientras no entendamos por qué se producen los malos resultados: por qué tenemos baja asistencia, bajos niveles de participación y compromiso, o mala reputación”, afirmó Viviane Robinson[1], profesora de la Universidad de Auckland (Nueva Zelanda) y directora académica del Centro de Liderazgo Educativo, en conversación con nuestra revista. 

 

Este año Viviane Robinson, profesora de la Universidad de Auckland (Nueva Zelanda) y directora académica del Centro de Liderazgo Educativo, que ha impartido el programa nacional de inducción para líderes escolares durante la última década, publicó el libro “Reduce Change to Increase Improvement” (Reducir el cambio para aumentar la mejora), que se suma a las numerosas publicaciones que ha hecho en esta área.

Invitada a Chile por Seminarium Certificación, fue la expositora del II Seminario de Liderazgo Educativo: “Liderazgo centrado en el estudiante”, oportunidad en la cual conversó con el equipo de Revista de Educación sobre las últimas tendencias para lograr cambios de mejora sustanciales y sostenidos en los establecimientos educativos.

 

“EL LÍDER DEBE SER CAPAZ DE IDENTIFICAR LAS ÁREAS EN LAS QUE SUS PROFESORES NECESITAN MÁS APOYO”

Una de sus ponencias en ese seminario se llamó “Generando impacto en los resultados de los estudiantes”. ¿De qué tipo de impacto estamos hablando?

Hablamos del impacto de los líderes sobre los estudiantes, que son su responsabilidad. Cómo un director de escuela, por ejemplo, puede liderar de tal manera que haga una diferencia en el logro y el bienestar de sus estudiantes. A eso me refiero con impacto.

¿Cómo un director, un líder, puede llevar a cabo esto?

Estableciendo metas y altas expectativas. Las metas tienen que ver con las áreas que necesitan mejora en la enseñanza y el aprendizaje. Habiendo decidido cuáles son, el próximo paso es asegurarse que los recursos críticos como el dinero o el tiempo sean correctamente asignados en función de esas metas.

Luego, el director debe liderar esa mejora en la enseñanza y el aprendizaje, especialmente en las áreas que son relevantes para el logro de las metas prioritarias. Esto significa, por ejemplo, saber que la planificación pedagógica debe ser de calidad, poner los medios para que la enseñanza esté de acuerdo con esa planificación y sea de alta calidad también, preocuparse de que los estudiantes estén conscientes de los resultados esperados de su aprendizaje y que tanto ellos como los docentes sepan cómo monitorear si están llegando o no a esos objetivos.

Eso requiere estar involucrado estrechamente con la enseñanza y el aprendizaje. Así podrá identificar las áreas en las que sus profesores necesitan más apoyo, más conocimiento sobre cómo enseñar, ya sea en matemática, lenguaje, escritura, ortografía u otras. Los líderes deben asegurarse de que existan esas oportunidades.

“Si la meta es mejorar los resultados en matemática, todos los líderes se han de incluir. Si estamos hablando de un colegio grande, se involucrará a los profesores líderes del departamento de matemática y al director que los está apoyando. En una escuela pequeña, quizá el líder sea solo el director”.

 

¿Los líderes deben ser solo los directores o también los docentes?

Los docentes son responsables de un área. Si la meta, por ejemplo, es mejorar los resultados en matemática, todos los líderes se han de incluir. Si estamos hablando de un colegio grande, se involucrará a los profesores líderes del departamento de matemática y al director que los está apoyando. En una escuela pequeña, quizá el líder sea solo el director.

¿Podría contarme estrategias exitosas de liderazgo que le ha tocado ver en escuelas que ha visitado y que han impactado en los resultados de los estudiantes?

Sí, claro. Existen muchos directores que han entrado a trabajar a colegios con baja asistencia y resultados académicos definitivamente malos. Y esos directores han revertido esa situación.

¿Alguno que le haya llamado poderosamente la atención?

Recuerdo una escuela secundaria de Nueva Zelandia, con muy mala reputación dentro de la comunidad a la que pertenecía, un elevado ausentismo escolar y familias que abandonaban la escuela y se iban a otras. El director que llegó comenzó a estudiar la situación, pasaba mucho tiempo en las comunidades preguntando a las familias por qué habían sacado a sus hijos de ahí, por qué faltaban a clases, etc. Conversaba con ellos acerca de la reputación del colegio y también con los profesores sobre qué creían ellos que se estaba haciendo mal.

Luego, en conjunto con la comunidad representada por el School Board (Consejo Escolar) se pidió al personal que compartiera la información que ellos manejaban para obtener un acuerdo en cuanto a que existía un problema. Todos iban a ser honestos, no se encubrirían los errores de otros o los propios, no se buscarían culpables: existía entre ellos la convicción de que el colegio no era suficientemente bueno y estaban decididos a hacer algo al respecto. Y a partir de allí se firmaron compromisos de participación para una planificación de mejora.

¿Resultó?

Sí. Hubo que analizar y trabajar cada problema que existía para cambiar esa realidad.

 

“UNA DE LAS RAZONES POR LAS QUE UNA REFORMA ESCOLAR NO CUMPLE SUS OBJETIVOS ES PORQUE HAY MUCHOS CAMBIOS SUCEDIENDO A LA VEZ”

Su último libro “Reduce Change to Increase Improvement” (Reducir el cambio para aumentar la mejora), de 2017, ¿qué plantea exactamente? ¿Qué tiene de novedoso en términos de contenido, de ideas, de sugerencias para los líderes de un establecimiento educativo?

Lo novedoso es que desafía la idea de que podemos mejorar al realizar varias actividades o acciones de una sola vez. Cuando hay muchos cambios juntos, esto se convierte en una idea poco popular. He visto que una de las razones por las que una reforma escolar, al interior de un establecimiento educativo, no cumple sus objetivos es porque hay muchos cambios sucediendo a la vez.

¿Debe ser paso a paso?

Simplemente, una o dos actividades a la vez para conseguir el cambio.

El primer paso para la mejora, insisto, es estudiar la situación actual. No podemos mejorar nada mientras no entendendamos por qué se producen los malos resultados: por qué tenemos baja asistencia, bajos niveles de participación y compromiso, o mala reputación.

¿Qué conlleva el concepto de líder? ¿Es alguien que dirige, que sale de la media o que simplemente se impone?

Eso dependerá del contexto y del tamaño del colegio. Si estamos hablando de uno pequeño, donde el director enseña junto a dos profesores, los líderes del cambio o de la mejora serán los tres: el director va a liderar y los dos profesores deben estar totalmente involucrados en la toma de responsabilidades también. En cambio, en un colegio más grande, si yo soy director y quiero, por ejemplo, optimizar los resultados en matemática, la persona que lleva la mayor responsabilidad probablemente será el jefe del departamento  de matemática y mi trabajo será conocer qué métodos está utilizando ese líder y qué tipo de apoyos necesito entregarle. Pero será trabajo de ese jefe de departamento informar al resto de los profesores y trabajar con ellos para que la enseñanza de la matemática mejore en todas las clases.

 

“LO MÁS DIFÍCIL ES IDENTIFICAR LA META PRINCIPAL DE MEJORA”

¿Cómo fue su experiencia en el programa de inducción a directores en el que estuvo 14 años?

Básicamente, aprendimos cómo llevar a cabo un programa de inducción. Lo más difícil para nosotros fue que los directores que participaron provenían de contextos muy diferentes de Nueva Zelanda.  Algunos trabajaban con menos de 15 estudiantes, otros con 2.000 en total. Algunos estaban inmersos en la educación primaria, otros en la secundaria y también hubo quienes se desempeñaban en la educación integrada o especial. Recuerdo que teníamos directores de colegios de población mayoritariamente indígena, donde se enseñaba inglés y en algunos casos, maori. Todos ellos estaban incluidos en el mismo programa, así que teníamos que aprender a trabajar con esa diversidad.

Dentro del programa general de inducción había muchas opciones y cada director tenía un mentor que lo ayudaba a escoger y tomar las decisiones correctas.

¿Qué es lo que más les costaba a los directores?

La parte más difícil para ellos probablemente era identificar la meta principal de mejora.

¿Por qué eso es tan difícil?

Porque hay tanto que realizar al respecto, los colegios son un mundo muy complejo. Así que no es fácil escoger en qué uno se va a enfocar.

¿Qué le sugeriría a un director que no sabe en qué enfocarse?

Él debe tener consciencia de cuáles son los mayores problemas del colegio y luego pensar y conversar acerca de la relación entre esos problemas. En otras palabras, qué causa determinado problema, si uno deriva en otro. Eso le ayudará a encontrar un punto de partida.

No obstante, también debe conversar con otros acerca de su sentido propio de la prioridad y por qué cree que es una prioridad, generar ese diálogo y escuchar al otro. Aquí estamos frente a un tema de colaboración.

 

“EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS DOCENTES DE UN COLEGIO SINO CUENTA CON UN LIDERAZGO EFICAZ ES UNA PÉRDIDA DE DINERO”

Usted en su conferencia mostró  un diagrama que aludía al liderazgo centrado en el estudiante, donde habían tres variables en juego: resolución de problemas, usar el conocimiento y construir confianzas. ¿Podría explicarme esto?

La resolución de problemas tiene que ver con la forma en que los líderes identifican los problemas, investigan las causas de los mismos y hallan las soluciones que se adaptan y ajustan a esas causas. Y esos problemas se identifican a partir de los datos y la evidencia obtenida de los resultados académicos y otros indicadores de carácter social (ausentismo escolar, etc.)

Si detectamos un problema de mala comprensión de matemática y queremos descubrir por qué existe, es muy difícil investigar o profundizar en este problema si no tenemos ninguna idea acerca de la enseñanza en matemática.

¿Y qué hace un director en este caso, si no es profesor de matemática?

El líder entonces se tendrá que poner en contacto con el mejor profesor de matemática del colegio y pedir su ayuda, su guía. Quizá decirle, por ejemplo: “Sus resultados son buenos, creo que hay cosas que podemos aprender de usted. ¿Podría ayudarnos a todos a realizar un mejor trabajo? ¿Podemos contar con su ayuda?”

“Al construir confianzas entran en juego cuatro elementos: el respeto interpersonal, la consideración personal por otros, la competencia en el rol y la integridad personal”.

 

¿A qué se refería en ese diagrama con las otras dos variables: usar el conocimiento y construir confianzas?

Imaginemos a un líder que está tomando una decisión acerca de un aspecto del colegio como, por ejemplo, de qué manera agrupar o clasificar a los estudiantes: ¿vamos a tener grupos con diferentes habilidades o capacidades o con las mismas? Ésa es una decisión importante, debe estar basada en el conocimiento. Lo mismo ocurre si se van a mandar tareas: ¿qué tipo de tareas vamos a enviar? Esa decisión también debe tomarse en base a lo que señalan las investigaciones al respecto.

¿Ese tipo de decisión debe estar en manos del profesor de la materia correspondiente o también del director?

Quien sea que esté tomando la decisión.

Y en cuanto a construir confianzas, ¿qué es lo clave para que el director la establezca con sus docentes? Porque suena fácil decirlo, pero en la práctica es más complejo.

Al construir confianzas entran en juego cuatro elementos: el respeto interpersonal, la consideración personal por otros, la competencia en el rol y la integridad personal.

¿Todos son igualmente importantes?

La investigación nos ha demostrado que sí, que todos gravitan igual.

¿Qué mensaje quisiera dar a los docentes chilenos y a los directores de las instituciones educativas de nuestro país?

Ustedes presentan más o menos los mismos desafíos que en mi país, quieren aumentar la calidad del aprendizaje y de la enseñanza no porque los profesores sean malos sino porque sus metas son ambiciosas y difíciles de conseguir. Mi mensaje dentro de ese contexto es que necesitan desarrollar las capacidades de los líderes, enseñarles a los profesores y a los directores que las mejoras no perduran en el tiempo sin un liderazgo eficaz. Se puede decir a los maestros que enseñen un elemento diferente, que se atrevan a hacer algo nuevo, sin embargo esta mejora no va a permanecer en el tiempo si los líderes no están abiertos a crear las condiciones para que ellos puedan continuar aprendiendo e integrando sus nuevas prácticas. El desarrollo profesional de los docentes de un colegio sino cuenta con un liderazgo eficaz al interior del establecimiento educativo es una pérdida de dinero.

 

[1] Viviane Robinson es profesora en la Escuela de Aprendizaje, Desarrollo y Práctica Profesional, de la  Facultad de Educación de la Universidad de Auckland y directora académica del Centro de Liderazgo Educativo, que ha impartido el programa nacional de inducción para líderes escolares durante los últimos 10 años.

Se especializa en el mejoramiento escolar, el liderazgo y la relación entre la investigación y la mejora de la práctica. Es autora de cinco libros y numerosos capítulos y artículos de revistas. Su libro titulado “Liderazgo Centrado en el Estudiante” es una explicación basada en la evidencia de cómo los líderes escolares pueden hacer una mayor diferencia en los resultados de los estudiantes y en los conocimientos y habilidades que necesitan para hacerlo.

Viviane ha apoyado con consultorías acerca del desarrollo de liderazgo a agencias gubernamentales y organizaciones en Inglaterra, Singapur, Chile, Canadá, Australia y Nueva Zelanda.  Ha recibido premios de organizaciones profesionales nacionales e internacionales, incluyendo el Consejo Australiano para Líderes Educativos y la Asociación de Directores Secundarios de Nueva Zelanda. Es miembro de la American Educational Research Association por la excelencia sostenida en la investigación educativa durante el último año.

 

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